Unit Economics für Online-Schulen: Was sie sind und wie man sie berechnet

Eine Online-Schule kann einen Kurs für 4000 Hrywnja verkaufen und Hunderte von Zahlungen erhalten – und dennoch kaum Gewinn erzielen. Das Werbe-Dashboard zeigt zahlreiche Anfragen, das CRM verzeichnet neue Teilnehmer, und auf dem Bankkonto geht Geld ein. Doch von diesem Betrag müssen auch Werbekosten, Mentoren, Zahlungsgebühren, Rückerstattungen, Support, die Erstellung von Lerninhalten sowie die Arbeit des Teams finanziert werden.

Deshalb benötigen Betreiber von Bildungsangeboten eine sogenannte „Unit Economics“-Analyse: eine Methode, um die wirtschaftlichen Vorgänge auf der Ebene einer einzelnen Einheit zu bewerten. Bei einem Kurs ist diese Einheit oft ein zahlender Teilnehmer oder eine bezahlte Kursbuchung. Bei einem Abonnement ist es hingegen sinnvoller, einen aktiven Abonnenten zu betrachten – sowohl auf monatlicher Basis als auch über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung zur Schule.

Die zentrale Frage ist nicht nur, wie viel Umsatz ein Kursstart eingebracht hat. Entscheidend ist, welcher wirtschaftliche Wert pro Teilnehmer verbleibt, nachdem alle Kosten für dessen Akquise und die Vermittlung der Lerninhalte abgezogen wurden. Die Antwort darauf dient als Grundlage für Entscheidungen zu Werbung, Preisgestaltung, Support-Formaten und Wachstum.

Zuerst die passende Einheit wählen

Bei einem einmaligen Kurs mit festem Lehrplan berechnen Sie das Ergebnis pro Käufer innerhalb eines bestimmten Kursdurchgangs. Bei Abonnements berücksichtigen Sie den monatlichen Umsatz, die Dauer der Kundenbindung (Retention) sowie die laufenden Kosten. Bei einer Unternehmenslizenz für beispielsweise hundert Mitarbeiter kann die Einheit – je nach Kostenstruktur – der gesamte Vertrag oder ein einzelner aktiver Nutzerzugang sein.

Vermischen Sie diese verschiedenen Modelle nicht zu einem einzigen Durchschnittswert. Ein Videokurs für 900 Hrywnja und ein Mentoring-Programm für 15 000 Hrywnja unterscheiden sich grundlegend in ihren Kosten, im Käuferverhalten und im generierten Wert. Ein durchschnittlicher Wert für die Kundenakquisitionskosten (CAC) auf Ebene der gesamten Bildungseinrichtung kann verschleiern, dass ein Produkt einen stetigen Beitrag leistet, während ein anderes das Werbebudget aufzehrt.

Für Managemententscheidungen sollten Sie zunächst separate Berechnungen pro Produkt und Akquisitionskanal durchführen. Später können Sie diese um Zielgruppensegmente, Zahlungsarten und Kohorten von Teilnehmenden ergänzen.

Der Kurspreis entspricht nicht dem Umsatz pro Teilnehmendem

Stellen Sie sich ein Programm vor, das 4000 Hrywnja kostet. Manche Teilnehmende nutzen einen Rabatt, andere zahlen den vollen Preis, und bei einigen Käufen erfolgt eine Rückerstattung. Wenn man jeden Teilnehmenden mit dem auf der Landingpage angegebenen Preis ansetzt, wird der Umsatz zu hoch ausgewiesen.

Legen Sie die tatsächlich eingegangenen Zahlungen im jeweiligen Zeitraum zugrunde – abzüglich von Rückerstattungen und anderen Umsatzkorrekturen. Falls Ihre Berichterstattung die Mehrwertsteuer oder andere Umsatzsteuern enthält, behandeln Sie diese gemäß Ihrer Buchhaltungsrichtlinie; vermischen Sie sie nicht mit dem Umsatz, der zur Deckung von Kosten zur Verfügung steht. Eine von Monat zu Monat konsistente Berechnungsmethode ist für Managementanalysen unerlässlich.

Der durchschnittliche Umsatz pro Teilnehmendem lässt sich berechnen, indem man den tatsächlichen Umsatz durch die entsprechende Anzahl zahlender Teilnehmender dividiert. Legen Sie fest, wie Sie mit Teilrückerstattungen, Ratenzahlungen und Teilnehmenden verfahren, die mehrere Produkte erwerben.

Kosten, die mit der Anzahl der Teilnehmenden steigen

Ziehen Sie im nächsten Schritt die variablen Kosten ab – also jene Kosten, die durch einen zusätzlichen Teilnehmenden entstehen oder ansteigen. Beispiele hierfür sind Transaktionsgebühren bei Zahlungen, der Zeitaufwand für Mentoring, die Korrektur von Aufgaben, zusätzliche Lernmaterialien sowie nutzerbasierte Lizenzen, sofern das Preismodell entsprechend gestaltet ist.

Stufen Sie nicht automatisch alle Plattformkosten als variabel ein. Wenn für ein Lernmanagementsystem (LMS) eine feste monatliche Gebühr anfällt, die sich bei einem moderaten Anstieg der Teilnehmendenzahl nicht ändert, ist sie in diesem Rahmen eher als Fixkostenbestandteil zu betrachten. Eine Preisgestaltung, die auf der Anzahl aktiver Teilnehmender basiert, kann hingegen eine variable Komponente enthalten. Die Details ergeben sich aus Ihrer vertraglichen Vereinbarung mit dem Anbieter.

Berücksichtigen Sie den Support separat. Ein Videokurs ohne Korrektur von Aufgaben verursacht andere Servicekosten als ein Programm, das einen persönlichen Mentor beinhaltet. Ohne den Zeitaufwand des Personals zu berücksichtigen, lassen sich die Margen dieser Angebote nicht sinnvoll miteinander vergleichen.

Deckungsbeitrag: Was vor Abzug von Werbe- und Gemeinkosten übrig bleibt

Der Deckungsbeitrag gibt an, wie viel Erlös nach Abzug der variablen Kosten verbleibt. Für das Management ist diese Kennzahl aussagekräftiger, als lediglich die Gebühren für die Zahlungsabwicklung vom Kurspreis abzuziehen.

Betrachten wir ein Beispiel: Der durchschnittliche tatsächliche Erlös pro Kursteilnehmer liegt bei 3600 UAH. Die variablen Kosten setzen sich zusammen aus 100 UAH für die Zahlungsabwicklung, 300 UAH für Leistungsbewertungen, 150 UAH für Support sowie 50 UAH für sonstige Kosten – insgesamt also 600 UAH. Der Deckungsbeitrag vor Berücksichtigung der Akquisitionskosten beträgt somit 3000 UAH.

Dies entspricht nicht dem Nettogewinn. Davon müssen noch Marketingausgaben, Fixkosten, Kosten für die Erstellung von Kursinhalten sowie weitere betriebliche Aufwendungen gedeckt werden. Der Wert zeigt jedoch den maximalen Betrag, der für die Gewinnung eines Teilnehmers zur Verfügung steht, bevor diese erste Berechnung ins Negative umschlägt.

CAC: Die tatsächlichen Kosten der Kundengewinnung

Die „Customer Acquisition Costs“ (CAC) – zu Deutsch: Kosten der Kundengewinnung – beziffern den Aufwand, der für die Gewinnung eines neuen zahlenden Kunden erforderlich ist. Die einfachste Berechnungsmethode besteht darin, die gesamten Akquisitionsausgaben eines Zeitraums durch die Anzahl der in diesem Zeitraum gewonnenen Neukunden zu teilen.

Ein häufiger Fehler besteht darin, Werbekosten durch die Anzahl der Anfragen zu teilen und das Ergebnis als CAC zu bezeichnen. Dabei handelt es sich jedoch um die Kosten pro „Lead“ (Interessent) und nicht um die Kosten pro zahlendem Kursteilnehmer. Wenn beispielsweise Werbekosten in Höhe von 30 000 UAH zu 300 Anfragen führen, betragen die Kosten pro Anfrage 100 UAH. Wenn jedoch nur 30 Personen tatsächlich bezahlen, belaufen sich die Werbekosten pro zahlendem Teilnehmer auf 1000 UAH – noch vor Berücksichtigung weiterer Akquisitionskosten.

Die „vollständigen“ CAC können auch Gehälter für das Akquisitionsteam, Kosten für die Erstellung von Werbemitteln, Software-Tools und weitere relevante Ausgaben umfassen. Die CAC für bezahlte Werbemaßnahmen („Paid-Media-CAC“) lassen sich für eine schnelle Einschätzung separat berechnen; sie sollten jedoch präzise benannt werden, anstatt sie als Gesamtkosten auszugeben.

Schritt-für-Schritt-Berechnung pro Studierendem

Bei demselben Programm liegt der durchschnittliche Umsatz bei 3600 UAH, die variablen Kosten für Unterricht und Zahlungsabwicklung betragen 600 UAH und die Akquisitionskosten (CAC) für bezahlte Medien belaufen sich auf 1000 UAH. Nach Abzug dieser beiden Kostenkategorien verbleiben 2000 UAH, die zur Deckung der Fixkosten und zum Finanzergebnis beitragen.

Sollten die gesamten Akquisitionskosten (CAC) tatsächlich höher sein – beispielsweise 1400 UAH, wenn man die Personalkosten für das Marketing hinzurechnet –, verbleiben noch 1600 UAH. Die Wirtschaftlichkeit hat sich also verändert, auch wenn das Werbe-Dashboard zuvor möglicherweise attraktiver aussah.

Angenommen, die monatlichen Fixkosten der Schule belaufen sich auf 120 000 UAH und alle anderen Rahmenbedingungen bleiben unverändert. Bei einem Beitrag von 1600 UAH pro neuem Studierendem (nach Abzug der variablen Kosten und Akquisitionskosten) sind etwa 75 Verkäufe pro Monat erforderlich, um die Fixkosten zu decken. Dies ist eine vereinfachte betriebswirtschaftliche Kalkulation, keine buchhalterische Prognose: Faktoren wie der Zeitpunkt des Umsatzanfalls, Investitionen in die Leistungserstellung sowie mögliche Kostenänderungen werden hierbei nicht berücksichtigt.

Szenariovergleich: Warum schon kleine Änderungen bei den Akquisitionskosten (CAC) ins Gewicht fallen

• Kennzahlen pro Studierendem: Tatsächlicher Umsatz (in UAH); Szenario A: 3600; Szenario B: 3600; Szenario C: 3600

• Kennzahlen pro Studierendem: Variable Kosten (in UAH); Szenario A: 600; Szenario B: 600; Szenario C: 600

• Kennzahlen pro Studierendem: Gesamte Akquisitionskosten (CAC) (in UAH); Szenario A: 900; Szenario B: 1400; Szenario C: 2100

• Kennzahlen pro Studierendem: Beitrag nach Abzug der Akquisitionskosten (CAC) (in UAH); Szenario A: 2100; Szenario B: 1600; Szenario C: 900

Bei gleichbleibendem Kurspreis können die Akquisitionskosten den Betrag, der zur Deckung der Fixkosten verbleibt, drastisch verändern. Wenn eine aggressive Ausweitung der Werbemaßnahmen die Akquisitionskosten (CAC) in die Höhe treibt, führt ein Umsatzwachstum möglicherweise nicht zu einem proportionalen Gewinnwachstum.

Überwachen Sie die Ergebnisse nach einzelnen Kanälen. Organische Suche, Partnervertrieb und bezahlte Werbung weisen unterschiedliche Kostenstrukturen auf. Sie anhand einer einzigen Kennzahl zu vergleichen, ohne den erforderlichen Teamaufwand zu berücksichtigen, kann irreführend sein.

LTV: Wenn ein Kursteilnehmer mehrere Programme bucht

Der „Lifetime Value“ (LTV) beschreibt den Wert eines Kunden über die gesamte Dauer seiner Beziehung zum Unternehmen. Bei einer Bildungseinrichtung, die lediglich einen kurzen Kurs anbietet, entspricht dieser Wert möglicherweise in etwa dem Erlös aus dem ersten Verkauf. Gibt es hingegen verschiedene Programmangebote, kehrt ein Teilnehmer unter Umständen für einen weiteren Kurs zurück, nimmt Mentoring in Anspruch oder verlängert ein Abonnement.

Beziehen Sie zukünftige Käufe nicht automatisch in die aktuelle Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (Unit Economics) ein. Ohne historische Daten ist der LTV lediglich eine Annahme. Stellen Sie stattdessen die tatsächlichen Folgeumsätze nach Kohorten dar: Wie viele Personen haben nach drei, sechs oder zwölf Monaten ein weiteres Produkt erworben?

Bei Abonnementmodellen sollte zwischen Bruttoeinnahmen und Deckungsbeitrag unterschieden werden. Ein Abonnent, der zwar monatlich zahlt, aber intensiven und kostspieligen Support benötigt, wird nicht zwangsläufig profitabler, nur weil er länger beim Anbieter bleibt.

Warum Kohortenanalysen aussagekräftiger sind als allgemeine Durchschnittswerte

Stellen Sie sich vor, eine Schule ändert im April ihre Werbestrategie. Der Durchschnitt der Kundenakquisitionskosten (CAC) über sechs Monate sieht zwar gut aus, doch die Neukunden sind in der Akquise teurer und erwerben seltener ein zweites Produkt. Der Gesamtdurchschnitt verschleiert diese negative Entwicklung.

Gruppieren Sie Lernende nach dem Monat ihres ersten Kaufs – so bilden Sie sogenannte Kohorten. Erfassen Sie für jede Gruppe die Akquisitionsquelle, Einnahmen, Rückerstattungen, Supportkosten sowie Folgekäufe. Über einen Zeitraum von mehreren Monaten lässt sich so beurteilen, ob die neue Kampagne tatsächlich wertvollere Kunden anzieht.

Vorsicht bei voreiligen Schlüssen aus sehr kleinen Kohorten: Zehn Käufer können rein zufällig ein untypisches Ergebnis liefern. Betrachten Sie daher mehrere aufeinanderfolgende Zeiträume und ergänzen Sie die quantitativen Daten durch qualitative Analysen der zugrunde liegenden Ursachen.

Berücksichtigung der Kosten für die Kurserstellung

Ein Videokurs erfordert oft erhebliche Vorabinvestitionen – etwa für Skripte, Dreharbeiten, Schnitt, didaktische Konzeption, visuelle Gestaltung und Tests. Auch wenn diese Kosten nicht für jeden neuen Lernenden erneut anfallen, dürfen sie bei der Beurteilung der Amortisation nicht außer Acht gelassen werden.

Kalkulieren Sie die Investitionskosten für die Erstellung sowie die voraussichtliche Nutzungsdauer der Lernmaterialien separat. Ein Kurs, der alle drei Monate aktualisiert werden muss, hat eine andere Wirtschaftlichkeitsstruktur als ein Kurs, der über zwei Jahre hinweg relevant bleibt. Eine realistische Planung berücksichtigt sowohl die laufende inhaltliche Pflege als auch die Kosten für die Markteinführung.

Teilen Sie die Produktionskosten nicht einfach durch eine optimistische Prognose der Teilnehmerzahlen, um das Ergebnis als gegeben zu betrachten. Erstellen Sie stattdessen drei verschiedene Verkaufsszenarien und ermitteln Sie, welches Volumen erforderlich ist, um die Investition nach Abzug aller Kosten wieder einzuspielen.

Das Lernformat beeinflusst die Wirtschaftlichkeit

Ein Videokurs, den Lernende in eigenem Tempo absolvieren, weist eine andere Kostenstruktur auf als ein Programm, das Live-Webinare, Gruppensitzungen, die Korrektur von Aufgaben und persönliches Mentoring umfasst. Ein höherer Preis muss stets im Verhältnis zu den Personalkosten und den Kapazitätsgrenzen betrachtet werden.

Ein Mentor kann beispielsweise nur eine begrenzte Anzahl von Teilnehmenden effektiv betreuen. Ist diese Kapazitätsgrenze erreicht, benötigt die Schule eine weitere Person. Die Kosten steigen daher nicht kontinuierlich, sondern in Stufen an. Bei Gruppenprogrammen muss daher explizit Spielraum für Kapazitätsgrenzen und die damit verbundenen zusätzlichen Kosten eingeplant werden.

Kürzen Sie keine Unterstützungsleistungen, die Teil des versprochenen Lernerfolgs sind – auch nicht, um die Gewinnspanne zu erhöhen. Der Wegfall von Feedback kann dazu führen, dass weniger Teilnehmende den Kurs abschließen, was zudem den Ruf schädigen kann. Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeit einzelner Einheiten (Unit Economics) sind zwar eine wichtige Entscheidungsgrundlage, können aber das Verständnis für den eigentlichen Wert des Produkts nicht ersetzen.

Rabatte und Ratenzahlungen

Ein Rabatt verringert den Erlös pro Teilnehmendem. Wenn der Listenpreis beispielsweise 4000 UAH beträgt, der tatsächliche Durchschnittspreis nach Abzug von Rabattaktionen jedoch bei 3200 UAH liegt, wäre es ein Fehler, die Rentabilität auf Basis des Listenpreises zu berechnen. Legen Sie stattdessen den tatsächlich erzielten Erlös zugrunde, nicht den ursprünglichen Listenpreis.

Ratenzahlungen wirken sich auf den Cashflow aus. Auch wenn der Gesamtpreis gleich bleibt, fallen Werbe- und Einführungskosten oft sofort an, während die Zahlungen der Teilnehmenden erst nach und nach eingehen. Rentabilität und Liquidität müssen daher getrennt voneinander betrachtet werden, da sie unterschiedliche Fragen beantworten.

Betrachten Sie Rückerstattungen separat. Eine steigende Rückerstattungsquote kann auf irreführende Werbeversprechen, Probleme mit der Kursqualität oder eine mangelnde Passung zur Zielgruppe hindeuten. In einer solchen Situation einfach die Ausgaben für die Kundengewinnung zu erhöhen, ist riskant.

Ein Szenario: Günstigere Kundengewinnung, schlechtere Zielgruppenpassung

Angenommen, eine Kampagne führt zu einer höheren Anzahl an kostengünstigen Anfragen. Zwar freuen sich die Verantwortlichen über die niedrigeren Kosten pro Lead, doch die neuen Kundinnen und Kunden fordern häufiger Rückerstattungen, schließen den Kurs nur selten ab und kaufen kaum ein weiteres Programm.

Eine Kampagne mag erfolgreich erscheinen, wenn man sie allein anhand der Kosten pro Anfrage (Cost per Inquiry) bewertet. Berücksichtigt man jedoch Rückerstattungen, Supportaufwand und tatsächliche Käufe, kann das Ergebnis ganz anders aussehen. Bewerten Sie die Qualität der Kundengewinnung auf Ebene der zahlenden Kohorten, anstatt sich nur auf eine einzelne Werbekennzahl zu stützen.

Ein günstigerer Kanal muss nicht zwangsläufig aufgegeben werden. Er könnte für ein anderes Produkt besser geeignet sein oder eine präzisere Positionierung erfordern. Treffen Sie Ihre Entscheidung auf Basis der gesamten Wirtschaftlichkeit und nicht nur anhand einer einzelnen, attraktiv erscheinenden Kennzahl.

Wie ein LMS die Wirtschaftlichkeit pro Einheit (Unit Economics) beeinflusst

Eine Lernplattform kann Auswirkungen auf Verwaltungskosten, den Zeitaufwand für die Kurserstellung, den Supportaufwand und die Kursorganisation haben. Schreiben Sie ein Umsatzwachstum nicht automatisch der Plattform zu, ohne dies belegen zu können.

WeStudy kann Teil der Infrastruktur einer Bildungseinrichtung sein. Bewerten Sie die wirtschaftlichen Auswirkungen anhand spezifischer Prozesse und Kosten: Zeitersparnis bei der Organisation des Lernens, Veränderungen im Supportaufwand sowie die tatsächliche Nutzung der verfügbaren Funktionen.

Vergleichen Sie die Gesamtkosten der Plattform – einschließlich Abonnements, Gebühren, Integrationen, Einrichtung, Schulung des Teams, Support und möglicher Migrationskosten. Ein günstigerer Tarif bedeutet nicht zwangsläufig einen kostengünstigeren Betrieb der Bildungseinrichtung.

Ein einfaches monatliches Management-Dashboard

Beginnen Sie mit einigen Kennzahlen auf Produktebene: zahlende Lernende, tatsächlicher Umsatz pro Lernendem, Rückerstattungen, variable Kosten, Kundengewinnungskosten (CAC), Deckungsbeitrag nach Abzug der CAC, wiederholte Käufe sowie Kosten für die Erstellung von Inhalten.

Bei Abonnementmodellen sollten Sie zudem aktive Nutzer, die Nettoveränderung der Abonnentenzahl sowie die Kundenbindung (Retention) innerhalb der Kohorten einbeziehen. Bei Programmen mit Live-Support sind zudem die durchschnittliche Arbeitslast der Mentoren und die Kapazität der Gruppen relevante Kennzahlen.

Kennzahlen sollten als Grundlage für Entscheidungen dienen. Steigende CAC erfordern eine Überprüfung des Kanals oder des Angebots. Eine Zunahme von Rückerstattungen deutet darauf hin, dass die Erwartungen der Kunden untersucht werden sollten. Übersteigen die Mentorenkosten den geplanten Rahmen, sollten das Support-Format und die Komplexität der Aufgaben überprüft werden. Es reicht nicht aus, immer mehr Kennzahlen zu erheben.

Den Break-Even-Punkt realistisch berechnen

Eine vereinfachte Formel zur Berechnung des Break-Even-Punkts besteht darin, die Fixkosten eines Zeitraums durch den Deckungsbeitrag pro Verkauf (nach Abzug der damit verbundenen variablen Kosten) zu teilen. Wenn die Akquisitionskosten (CAC) einbezogen werden, stellen Sie sicher, dass diese die geplanten zusätzlichen Verkäufe widerspiegeln – und nicht etwa einen historischen Durchschnitt über alle Kanäle hinweg.

In unserem Beispielkurs liegt der Deckungsbeitrag nach Abzug der vollständigen Akquisitionskosten (CAC) bei 1.600 UAH, bei Fixkosten von 120.000 UAH. Unter den gleichen Annahmen sind 75 zahlende Studierende pro Monat erforderlich. Wenn die Kapazität der Mentoren jedoch nur für 50 Studierende ausreicht, lässt sich das Problem nicht allein durch ein höheres Werbebudget lösen. In diesem Fall müssen Preisgestaltung, Kosten, Programmformat oder Kapazitäten angepasst werden.

Berücksichtigen Sie Unterschiede bei den Verkäufen. Hohe Rabatte können den durchschnittlichen Deckungsbeitrag senken. Wenn teure Akquisitionskanäle einen größeren Anteil einnehmen, erzielen die nächsten 25 Verkäufe möglicherweise nicht mehr dieselbe Marge wie die vorangegangenen. Überprüfen Sie monatlich den Break-Even-Punkt und testen Sie verschiedene Szenarien.

Denken Sie daran, dass sich Rentabilität und Cashflow unterscheiden. Eine Bildungseinrichtung kann zwar einen Gewinn erwarten, aber vorübergehend nicht über genügend liquide Mittel für Werbung, Kursentwicklung oder Gehälter verfügen, da die Zahlungen der Studierenden erst später eingehen. Ein praxistauglicher Finanzplan erfordert daher einen separaten Zahlungsplan.

Checkliste vor der Erhöhung der Werbeausgaben

Bevor Sie Ihre Werbeausgaben verdoppeln, sollten Sie einige Fragen klären: Kennen Sie den tatsächlichen Deckungsbeitrag nach Abzug der Akquisitionskosten (CAC) sowie die CAC selbst? Ist die Konversionsrate von der Anfrage bis zur Zahlung stabil? Wurden Rückerstattungen berücksichtigt? Können die Mentoren mehr Studierende betreuen, ohne dass die Qualität leidet? Ist genügend Liquidität vorhanden, falls die Kampagne länger braucht, um sich zu amortisieren?

Überprüfen Sie auch Ihr Angebot. Wenn Kundinnen und Kunden regelmäßig mit falschen Erwartungen kaufen, führt mehr Werbung eher zu mehr Unzufriedenheit als zu mehr Gewinn. Eine solide Wirtschaftlichkeit auf Einzeltransaktionsebene (Unit Economics) muss mit einer guten Lernerfahrung einhergehen.

Wenn ein Kanal einen positiven Deckungsbeitrag liefert, erhöhen Sie die Ausgaben schrittweise und beobachten Sie die „marginalen CAC“ – also die tatsächlichen Kosten für jeden weiteren Neukunden. Die ersten Verkäufe sind oft günstiger als spätere, da man zunächst die Zielgruppe erreicht, die am stärksten an dem Angebot interessiert ist.

Gewinn pro Produkt sowie für die gesamte Bildungseinrichtung berechnen

Angenommen, Sie bieten drei Produkte an: einen kurzen Selbstlernkurs, ein Gruppenprogramm mit Leistungsbewertung und ein hochpreisiges Mentoring-Paket. Der Gesamtgewinn mag akzeptabel erscheinen, während ein einzelnes Produkt dauerhaft mit Verlust verkauft wird. Andere Produkte gleichen diese Verluste aus und kaschieren so das Problem.

Erstellen Sie für jedes Produkt einen separaten Kurzbericht, in dem Sie tatsächliche Preise, Akquisitionskosten, den Betreuungsaufwand und Wiederholungskäufe gegenüberstellen. Ein Produkt mit geringer Marge muss nicht zwangsläufig eingestellt werden: Es kann als Einstieg dienen, um Teilnehmende an teurere Programme heranzuführen. Diese Funktion sollte jedoch durch Kohortendaten belegt sein – und nicht bloß auf der Annahme basieren, dass diese Kundinnen und Kunden irgendwann schon etwas Weiteres kaufen werden.

Dies ist bei der Planung neuer Kurse von Bedeutung. Eine Nische mit hoher Nachfrage erfordert möglicherweise einen unverhältnismäßig hohen Betreuungsaufwand. Ein anderes Thema zieht vielleicht weniger Teilnehmende an, liefert aber einen stabilen Deckungsbeitrag und höhere Umsätze durch Wiederholungskäufe. Entscheidungen über das Produktportfolio erfordern einen Blick auf beide Aspekte der wirtschaftlichen Gesamtsituation.

Wenn ein hoher Customer Lifetime Value (LTV) einen Verlust beim ersten Verkauf nicht rechtfertigt

Manche Bildungseinrichtungen geben mehr für die Kundengewinnung aus, als der erste Kurs einbringt – in der Erwartung, dass später weitere Käufe folgen. Dies lässt sich rechtfertigen, sofern verlässliche Daten zu Wiederholungskäufen vorliegen und ausreichend Liquidität vorhanden ist, um die Zeitspanne zwischen den Zahlungen zu überbrücken. Riskant wird es, wenn der LTV lediglich auf optimistischen Annahmen beruht.

Ein Beispiel: 40 % der Teilnehmenden aus früheren Kohorten haben einen zweiten Kurs gebucht, bei neueren Kohorten sind es hingegen nur 15 %. Würde man für einen neuen Werbekanal die historische Quote von 40 % ansetzen, würde der erwartete Gewinn zu hoch eingeschätzt. Beobachten Sie daher die Wiederholungskäufe innerhalb der Kundengruppen, die über den jeweiligen Kanal gewonnen wurden, und passen Sie Ihr Modell regelmäßig an.

Ein aussagekräftiger Managementbericht sollte zwei Kennzahlen ausweisen: den Deckungsbeitrag nach dem ersten Kauf sowie den zusätzlichen Wert durch tatsächlich erfolgte Folgekäufe. So lässt sich zwischen bereits realisierter Rentabilität und lediglich prognostizierter Rentabilität unterscheiden.

Fazit

Die ökonomische Betrachtung auf Einzelproduktebene (Unit Economics) verdeutlicht den Unterschied zwischen bloßen Verkäufen und einem nachhaltigen Bildungsgeschäft. Der Kurspreis entspricht nicht dem Umsatz, der Umsatz ist nicht gleichbedeutend mit dem Deckungsbeitrag, und der Deckungsbeitrag nach Abzug der Werbekosten ist noch nicht der Nettogewinn.

Beginnen Sie mit einem einzelnen Produkt und berechnen Sie den tatsächlichen Umsatz, die variablen Kosten, die vollständigen Akquisitionskosten sowie die Fixkosten. Ergänzen Sie anschließend Kohorten, wiederkehrende Verkäufe und verschiedene Szenarien. Plattformen wie WeStudy oder andere technologische Lösungen beeinflussen zwar die Prozesskosten, doch die wirtschaftliche Entscheidung liegt letztlich beim Inhaber der Online-Schule – sie sollte stets auf fundierten, realen Daten basieren.

Quellen

1. LearnWorlds – Preisstrategien für Online-Kurse (2026).

2. LearnWorlds – Ist der Verkauf von Online-Kursen profitabel?.

3. LearnWorlds – So gründen Sie eine Online-Schule mit einem LMS.

4. LearnWorlds – Abonnementbasierte Online-Kurse.